KI führen heißt nicht, PRs zu zählen
Neulich habe ich einen Beitrag einer Führungskraft aus der Tech-Branche gelesen, mit einer sehr direkten Botschaft: Die Führungskräfte, die sich jetzt bei KI bewegen, prägen das nächste Jahrzehnt, und die anderen werden sich fragen, was passiert ist. Größe schützt große Unternehmen seiner Meinung nach nicht mehr: Es ist leichter, drei Leute etwas von Grund auf bauen zu lassen, als ein Dutzend Bereichsleiter auf eine Entscheidung zu einigen.
Sein Rezept hat sechs Schritte:
- KI von oben zur Regel machen, noch diese Woche. Keine Piloten.
- Ein KI-Budget festlegen, das den Finanzchef ein bisschen nervös macht, und die Nutzung messen, nicht nur die Kosten.
- Nicht-technische Teams etwas bauen lassen: Die Personalabteilung baut sich an einem Wochenende ihr eigenes Bewerbersystem.
- Ein Dashboard mit den PRs pro Ingenieur aufstellen, also wie viele Code-Änderungen jeder liefert, und die Leute konkurrieren lassen.
- Mindestens fünf Personen Vollzeit an KI arbeiten lassen, die direkt an die Führung berichten.
- Jeden Monat einen verhassten alten Prozess abschaffen und durch einen KI-nativen ersetzen.
„Wenn du KI-Werkzeuge nicht selbst verstehst, baust du nicht die Zukunft, sondern nur eine etwas schnellere Version dessen, was du schon hast.“
Wo ich zustimme
Bei fast der ganzen Diagnose. Die Dringlichkeit ist echt, und KI lässt sich nicht drei Ebenen nach unten delegieren: Wer führt und sie nicht nutzt, weiß nicht, was er verlangen soll. Besonders gefällt mir Schritt sechs. Jeden Monat einen Prozess abzuschaffen, den niemand will, ist ein sehr konkreter Weg nach vorn. Und ich teile den menschlichsten Teil des Beitrags: Mit KI werden viele Führungskräfte wieder zu Anfängern, und das ist unbequem. Aber genau dort lernt man.
Wo nicht
Zwei Schritte richten, so wie sie dastehen, meiner Meinung nach mehr Schaden als Nutzen an.
PRs pro Ingenieur zählen. Das misst Aktivität, nicht Wert. Sobald eine Zahl zum Ziel wird, lernen die Leute, sie zu bewegen: mehr Änderungen, kleinere, nicht unbedingt bessere. Darüber habe ich in Beschäftigt sein ist kein Verdienst mehr geschrieben: Mit KI ist Arbeit zu erzeugen fast kostenlos, also ergibt es immer weniger Sinn zu messen, wie viel Arbeit erzeugt wird. Bei Eurofighter haben wir nicht gemessen, wie viel das Team tat, sondern wie viel schneller Dokumente freigegeben wurden und wie viele Stunden die Ingenieure zurückbekamen. Das ist es, was jemandem wichtig ist.
Jedes Team baut einfach sein eigenes Werkzeug. Ich finde es großartig, wenn die Personalabteilung bauen lernt. Aber wenn jeder Bereich sich an einem Wochenende sein eigenes System baut, hat das Unternehmen in sechs Monaten Dutzende Werkzeuge, die niemand pflegt, mit personenbezogenen Daten überall verstreut. Darüber habe ich in Bauen ist jetzt leicht. Zu wissen, was man bauen soll, nicht geschrieben, und genau das musste ich bei MEWS Partners lösen: Jemand muss das ganze Ökosystem im Blick haben und entscheiden, was unterstützt, was zentralisiert und was eingestellt wird.
Was ich tun würde
- Die Führung gibt das Ziel vor, nicht die Route. In der Luftfahrt sagt der Flugplan, wohin es geht und mit welchen Reserven; die Crew entscheidet, wie sie fliegt. Bei KI genauso: klare Ziele von oben und Freiheit für jedes Team, seinen Weg zu finden.
- Ergebnisse messen, nicht Aktivität. Zurückgewonnene Stunden, Zeit bis etwas beim Kunden ankommt, vermiedene Fehler. Wenn das Dashboard einem Kunden nichts sagt, ist es das falsche Dashboard.
- Mit einfachen Regeln bauen. Ausprobieren darf jeder, aber was bleibt und geteilt wird, geht durch einen minimalen Filter: Wer pflegt es, welche Daten berührt es und gibt es schon etwas Ähnliches?
Wohin das meiner Meinung nach führt
In den nächsten Monaten werden viele Unternehmen mit Aktivitäts-Dashboards sehen, wie die Zahlen steigen und die Qualität nicht. Die Kennzahlen werden sich nach und nach zu Ergebnissen verschieben. Und in vielen Teams entsteht eine neue Rolle: jemand, der nicht mehr baut als alle anderen, sondern entscheidet, was es wert ist, gebaut und gepflegt zu werden.
Völlig recht hat der Autor damit, dass Warten keine Option ist. Aber schnell ist nicht dasselbe wie gut.
Eine Frage an dich: Wenn dein Unternehmen morgen die Wirkung von KI messen würde, auf welche Zahl sollte es schauen?
Das Rezept in sechs Schritten und das Zitat stammen nicht von mir: Eine Führungskraft aus der Tech-Branche hat sie geteilt. Die Meinung und die Prognosen sind meine.
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